7 De financiële beheersing van het project Grote Markt oostzijde (samenvatting)

Karsens Advies blogs (nr.7)

IR.L.T.KARSENS
29 Maart 2015

Het project Grote Markt oostzijde is een complex, grootschalig en langlopend binnenstadsproject van de gemeente Groningen. De Groninger gemeenteraad heeft bij voortduring gehamerd op de beheersing van de kosten. Het gevolg hiervan is dat het project al een groot aantal jaren een meer dan gemiddelde focus op financiële beheersing en risicobeheersing kent. Gaandeweg zijn er projectspecifieke werkwijzen gecreëerd en zijn er maatregelen genomen met het doel het project financieel te beheersen. De werkwijzen en maatregelen kunnen worden samengevat met de onderstaande 7 financieel-strategische doelen.

Outsiders merken op dat het project Grote Markt oostzijde zich kenmerkt door een ‘risico-gestuurde’ projectaanpak. De risicobeheersing gaat daarbij veel verder dan het periodiek actualiseren van een risicoanalyse. Ook bijvoorbeeld het benutten van kansen en de wijze van samenwerking binnen het project zijn zoals uit bovenstaand schema blijkt belangrijke ingrediënten van de financiële besturing van het project. Het project vormt in het kader van de financiële en risicobeheersing een unieke en veelzijdige leerervaring.

In blog 6 word uitgebreid ingegaan op de projectspecifieke maatregelen binnen het project Grote Markt oostzijde.

 

5 Evaluatiemodel voor financiële beheersing van grondexploitaties

Karsens Advies blogs (nr.5)

IR.L.T.KARSENS
19 december 2014

Meer dan ooit willen gemeenten grondexploitaties en complexe bouwprojecten financieel beheersen. Sinds de financiële crisis en vastgoedcrisis kunnen gemeenten zich geen verdere financiële ontsporing meer permitteren. Noodzakelijk is dan wel dat we er voor kiezen onze projecten op een andere wijze aan te sturen. In deze blog leest u over een evaluatiemodel dat ons daarbij kan helpen.

Overtuiging en inzicht
Bestaande gebiedsontwikkelingen hebben het moeilijk. Financiële beheersing en risicobeheersing zijn weliswaar belangrijke doelstellingen geworden. Dit betekent nog niet dat projectmanagers vat op het financieel resultaat van hun projecten hebben. Zeker niet bij de complexere en langdurige projecten. Financiële ontsporing is bij grote bouwprojecten, binnenstedelijke herstructurering en grondexploitaties nog steeds aan de orde van de dag. En dit is niet allemaal simpelweg het gevolg van de crisis. Immers ook vóór de crisis ontspoorden en stagneerden veel van onze gemeentelijke projecten. Een  belangrijke reden is dat financiële beheersing niet goed is verankerd in onze gemeentelijke projectcultuur. Veelal missen we de overtuiging dat het überhaupt mogelijk is te sturen op financiële resultaten. En vaak missen we het inzicht hoe.

Evaluatiemodel
Het probleem is vaak dat  de financiële beheersing te veel los staat van de algemene projectaansturing. Essentieel is dat er voortdurend maatregelen worden genomen om financieel in control te blijven. Een project kun je alleen financieel beheersen als je ‘stuurt’ op proces en inhoud. De in onderstaand figuur opgenomen financieel-strategische doelen kunnen als leidraad gebruikt worden om tot een effectieve financiële beheersing te komen.

De 7 financieel-strategische doelen vormen samen een evaluatiemodel. De doelen zijn onderling verbonden en versterken elkaar en raken de algemene ontwikkelstrategie. Project specifieke maatregelen zijn nodig om de doelen te bereiken. Deze maatregelen kunnen per projectfase verschillen.

Tijdens een evaluatie wordt nagegaan op welke wijze binnen het betreffende project de 7 doelen worden nastreeft, en op welke wijze dit kan worden verbeterd. Op deze manier ontstaat een plan voor verbetering van de financiële beheersing. De evaluatie vindt plaats in het bijzijn van zowel de projectleider als de planeconoom. De samenwerking en taakverdeling tussen planeconoom en projectleider is immers essentieel.

Waarom deze 7 doelen?

doel 1: realistische begroting
Onderschatting van kosten en risico’s is een van de belangrijkste oorzaken van financiële ontsporing van complexe projecten. De wijze waarop een begroting wordt samengesteld is dus van belang.  Daarbij vragen grootschalige complexe projecten om een zorgvuldige aanpak. Belangrijk is maatwerk. Een projectspecifieke inschatting van de risico’s en de benodigde reserve is essentieel.

doel 2: financiële spelregels afstemmen
Financiële spelregels zijn in belangrijke mate bepalend voor het financieel verloop van een project. En soms oorzaak van ontsporing. Complexe projecten vragen om een bewustwording en aanscherping van de financiële spelregels. Aanscherping van de spelregels vooraf helpt het project financieel te beheersen. Aandacht dient er te zijn voor scopewijzigingen, financiële structuur, verantwoordelijkheden en risicoverdeling. Scopewijzigingen en onduidelijke verantwoordelijkheden worden genoemd als belangrijke oorzaken van financiële ontsporing van projecten.

doel 3: Herkennen en benutten van kansen
Grondexploitaties hebben door hun lange looptijd te maken met een veranderende markt en veranderende omstandigheden. Projecten die niet inspelen op veranderende omstandigheden zullen financieel problemen krijgen. Het herkennen en benutten van kansen is daarom een essentieel onderdeel van de financiële beheersing van langlopende projecten. Dit inzicht is door de vastgoed crisis voor gemeentelijke grond- en ontwikkelbedrijven hoger op de agenda gekomen.

doel 4: Planningszekerheid
In de meeste gevallen hebben vertragingen nadelige gevolgen voor het financieel resultaat van langlopende en complexe projecten en grondexploitaties. Het streven naar ‘planningszekerheid’ vormt daarmee een van de hoekstenen van de financiële beheersing van grondexploitaties en complexe projecten.

doel 5: Risicobeheersing
Een project zonder actieve risicobeheersing heeft een veel grotere kans om financieel te ontsporen. Dit geldt in het bijzonder voor projecten die technisch en uitvoeringstechnisch complex zijn of projecten waar de financiële belangen groot zijn. Om die reden zijn er steeds meer projecten waarbij risicobeheersing als instrument wordt ingezet. Het belangrijkste doel is het vergroten van het risicobewustzijn bij projectleiders en beslissers.

doel 6: open communicatie over geld en risico’s
‘Strategisch gedrag’ wordt vaak genoemd als een van de belangrijkste redenen voor financiële ontsporing van grote projecten. Het blijkt dat bij veel grootschalige projecten financiële problemen en risico’s om strategische of politieke redenen worden verzwegen. Soms worden kosten om strategische redenen te laag geraamd. Verzwijging van knelpunten en risico’s is dodelijk voor de financiële beheersing van projecten. Problemen worden dan niet aangepakt en stapelen zich op. ‘Strategisch gedrag’ komt helaas in veel hoedanigheden en op alle niveaus voor.

doel 7: effectieve sturingsmechanismen
Een project ontspoort als inzichten, adviezen, waarschuwingen of creatieve ideeën financieel deskundigen niet doordringen tot beslissers en ontwerpers. Bij grootschalige projecten is de kans hierop veel groter dan bij kleinere projecten. Problemen ontstaan vooral daar waar de financiële functie apart wordt georganiseerd van de ontwerpende functie en de besluitvorming.
Om effectief te sturen is een voortdurende dialoog tussen financieel deskundigen en overige projectteamleden noodzakelijk. Met ‘sturingsmechanisme’ wordt bedoeld de wijze waarop dit dialoog wordt georganiseerd. Met andere woorden de wijze waarop het project financiële deskundigen in staat stelt het keuzeproces en het ontwerpproces te beïnvloeden. Het sturingsmechanisme is effectief als dit met minimale inspanning gebeurt. Denk hier bijvoorbeeld aan het gelijk op laten gaan van ‘rekenen en tekenen’ of de samenstelling van de ‘stuurgroep’.


 

Grote Markt oostzijde & Forum

Opdrachtgever: gemeente Groningen
Periode: 2009 t/m heden
Project: Binnenstadsproject met diverse functies: 20.000 m2 multifunctioneel bezoekerscentrum, parkeergarage 400 plekken, fietsenstalling, studentensociëteit, winkels, hotel, woningen, nieuw stadsplein. De gemeente is zelf risicodragend opdrachtgever van het grootste deel van het project. Voor een kleiner deel wordt samengewerkt met een commerciële projectontwikkelaar. Het project bevindt zich sinds 2012 voor de belangrijkste onderdelen in de uitvoeringsfase. Verwacht wordt dat de meeste onderdelen in 2017 gereed zijn.
Toegevoegde waarde: Ondanks de complexiteit van het project, het meer dan gemiddeld hoge risicoprofiel en de vastgoed crisis is het tot op heden (2014) gelukt voortgang te bereiken binnen de oorspronkelijke financiële kaders van het project. Dit is gelukt door een weldoordachte (financiële) strategie in combinatie met een risico gestuurde projectaanpak.

4 Risico- en kansengestuurd projectmanagement

Karsens Advies blogs (nr.4)
IR.L.T.KARSENS
17 oktober 2014

Meer dan ooit willen gemeenten grondexploitaties en complexe bouwprojecten financieel beheersen. Sinds de financiële crisis en vastgoedcrisis kunnen gemeenten zich geen verdere financiële ontsporing van projecten meer permitteren.

Nieuwe focus gemeentelijke grondbedrijven en ontwikkelbedrijven
Nieuwe projecten zijn er nauwelijks. Bestaande gebiedsontwikkelingen hebben het moeilijk. Financiële beheersing en risicobeheersing zijn logischerwijs kerndoelstellingen geworden voor gemeentelijke grond- en ontwikkelbedrijven. Hier hoort een andere manier van organiseren en managen bij. Een meer resultaatsgerichte projectmanagementmethode wordt tegenwoordig vaak aangeduid met het woord ‘risico gestuurd projectmanagement’. Een term die komt overwaaien uit de infrastructurele hoek. Deze term schiet voor grondexploitaties en ontwikkelprojecten echter tekort. Het beheersen van de uitvoeringsrisico’s alleen is bij grondexploitaties immers niet voldoende. Het tijdig realiseren van verkoop, verhuur en voldoende opbrengsten is minstens zo belangrijk zo niet veel belangrijker. De focus moet dus veel meer te komen liggen op het ondernemend en creatief inspelen op marktontwikkelingen: het benutten van kansen. Het gewenst projectmanagement kan beter getypeerd worden als: ‘risico- en kansen gestuurd projectmanagement’.

Voor planeconomen heeft deze nieuwe focus gevolgen. Er worden een andere rol en een ander gedrag van de planeconoom gevraagd. Een meer proactieve werkhouding is daarbij cruciaal. De planeconoom vormt meer en meer samen met de projectleider het dagelijks bestuur van de grondexploitatie. Planeconomie bedrijven vanuit een ivoren toren werkt niet meer. Is verandering in gedrag gewenst, dan is het te overwegen de planeconoom voortaan ‘financieel manager’  te noemen. Dit maakt duidelijker wat van hem wordt verwacht. Een financieel manager die samen met de projectmanager zorgt voor de financiële beheersing van projecten. Samen sturen op proces en inhoud om het project financieel te kunnen beheersen en stagnatie te voorkomen. Met daarbij een focus op het benutten van kansen.

Het effect van risico- en kansen gestuurd projectmanagement
Risico- en kansen gestuurd projectmanagement klinkt leuk maar levert het ook wat op? Zorgt het voor snellere realisatie? Voorkomt het ook daadwerkelijk financiële ontsporing? De inschattingen en meningen lopen hier uiteraard uiteen. Voorstanders zijn het er over eens dat het introduceren van risico- en kansen gestuurd projectmanagement tot flinke verbeteringen van het projectresultaat leidt. Door anderen wordt het effect nog al eens onderschat. Verschil van inzicht heeft vooral te maken met de inschatting van de beïnvloedbaarheid van het projectresultaat. Is met creatieve maatregelen het risicoprofiel en het projectresultaat te beïnvloeden? Duidelijk is dat het positief effect van risico en kansen gestuurd projectmanagement groter is naarmate het project complexer is en de looptijd langer. Vooral bij projecten waar de kans op stagnatie groot is, is het verbeter-effect groot. Als vuistregel kan gehanteerd worden een verlaging van 5%-15% van de nog te realiseren kosten plus een verhoging van 10%-30% van de nog te realiseren opbrengsten. Reken uit wat dit voor uw project of uw grondbedrijf betekent!

Florijn As

Opdrachtgever: gemeente Assen
Periode: september 2008 t/m februari 2009
Project: In 2007 heeft het Rijk een subsidie van 222 miljoen ter beschikking gesteld aan de gemeente Assen voor diverse infrastructurele projecten. Deze verbeterde infrastructuur moet een logische verbinding gaan vormen tussen diverse gebiedsontwikkelingen zoals het gebied rond het station, Assen zuid, het Stadsbedrijvenpark en Messchenveld. De noodzakelijke samenhang tussen de projectonderdelen moest onder andere worden gewaarborgd door de in februari 2009 gestarte Masterstudie. Omdat het project en de deelprojecten zich nog in een verkennende fase bevonden waren de belangrijkste keuzes die gemaakt moesten worden programmatisch van aard. Daarbij is er een sterke samenhang tussen de verschillende gebiedsontwikkelingen en de benodigde infrastructuur.
Toegevoegde waarde: Onder andere het analyseren van en adviseren over programmatische mogelijkheden en onmogelijkheden en het opstellen van een financiële verkenning van de herontwikkeling van het stadsbedrijvenpark.

Wijkvoorzieningencentrum Keizerslanden

Opdrachtgever: gemeente Deventer
Periode: maart 2007 t/m 2009
Project: De ontwikkeling van een wijkvoorzieningencentrum van circa 10.000 m2 b.v.o. Het wijkvoorzieningencentrum is een gemeenschappelijk project van woonbedrijf Ieder1 en de gemeente Deventer en kent een zevental hoofdgebruikers.
Toegevoegde waarde: In de rol van vastgoedontwikkelaar en kostendeskundige heb ik een financieel model voor gebouwexploitatie opgezet, de financiële haalbaarheid en risico’s beoordeeld en onderhandeld met de woningcorporatie.  Daarnaast ben ik (mede) bepalend geweest voor het ontwikkelproces, de ontwikkelstrategie en de gebouwexploitatie. Mede door deze inzet is de gemeente er in geslaagd het aanvankelijk stroeve onderhandelproces met woonbedrijf Ieder1 los te trekken. Het gebouw is in 2011 in gebruik genomen.

Winkelcentrum Keizerslanden

Opdrachtgever: gemeente Deventer
Periode: 2007 t/m 2012
Project: Het project betreft een herontwikkeling en uitbreiding van het bestaand wijkwinkelcentrum Keizerslanden. De uitbreiding bestaat uit circa 7000 m2 winkels, 50 woningen en 400 gebouwde parkeerplaatsen. Vanwege de beperkte beschikbare ruimte en vanwege het groot aantal participanten blijkt het project een complexe opgave.
Toegevoegde waarde: In dit project zijn mijn gedrevenheid, deskundigheid en vasthoudendheid van belangrijke waarde geweest. Ik heb een belangrijke bijdrage geleverd aan het tot stand komen van de ontwikkelovereenkomst in eerste instatie met de woningcorporatie en in tweede instantie met belegger en ontwikkelaar. Hoewel het project aanvankelijk een groot financieel tekort te zien gaf, is het toch gelukt om tot overeenstemming te komen.

Detachering gemeente Deventer

Opdrachtgever: gemeente Deventer
Periode: Maart 2007 t/m 2012
Project: Herstructurering Havenkwartier, wijkvernieuwing Keizerslanden, herontwikkeling winkelcentrum Keizerslanden, sport en recreatiezone de Scheg, Park Zandweerd, Het Eikendal, ruimte voor de rivier, Spijkvoorderenk
Toegevoegde waarde: Als senior planeconoom ben ik primair verantwoordelijk voor de financiële beheersing van deze projecten. De meeste projecten bevinden zich in de initiatieffase of in een onderhandelfase met marktpartijen. Dit betekent dat in de meeste gevallen de projectstrategie en het beoogde projectresultaat nog niet concreet waren. Samen met de projectleider heb ik de mogelijkheden en onmogelijkheden van het project verkend. Op basis hiervan is een ontwikkelstrategie, onderhandelstrategie en/of een financiële strategie opgesteld.

Onderzoek parkeerexploitaties gemeentelijke garages

Opdrachtgever: Gemeente Groningen
Periode: Juli 2005 t/m 2008
Project: Inventarisatie en financiële doorrekening van alle gemeentelijke parkeergarages
Toegevoegde waarde: In eerste instantie heb ik een financieel model opgesteld waarmee de opbrengstwaarde en de toekomstige cashflow van de parkeergarages is brekend. Vervolgens zijn met dit model vele gevoeligheidsanalyses uitgevoerd. Op basis hiervan heeft de gemeente Groningen een verantwoord beleid met betrekking tot de exploitatie van de gemeentelijke parkeergarages kunnen formuleren.

Parkeergarage CiBoGa Groningen 1250 parkeerplaatsen

Parkeergarage CiBoGa Groningen 1250 parkeerplaatsen
Opdrachtgever: Gemeente Groningen
Periode: Juli 2005 t/m 2008
Project: In 1997 heeft de gemeente Groningen ontwikkelcombinatie IMA opdracht verstrekt tot de engineering en turn key oplevering van deze parkeergarage. Dit als onderdeel van het binnenstedelijk CiBoGa project. De garage is in 2008 opgeleverd en is thans de grootste parkeergarage van de gemeente Groningen. Met de daadwerkelijk bouw is reeds in 2002 een start gemaakt. De bouw heeft echter om diverse redenen tussen 2002 en 2007 stilgelegen. In deze periode is het bovenliggende bouwprogramma sterk gewijzigd waardoor ook de functionele gebruikseisen voor de garage sterk zijn veranderd. Heroverweging van de oorspronkelijk plannen was derhalve noodzakelijk.
Toegevoegde waarde: In de rol van vastgoedontwikkelaar heb ik het interne projectteam aangestuurd en ben ik verantwoordelijk geweest voor opdrachtverstrekking en contractvorming met de ontwikkelaar. Ik heb er voor gezorgd dat het programma van eisen is geherformuleerd en aangescherpt. Ten opzicht van het oorspronkelijk ontwerp uit 2002 is de garage wat betreft belevingswaarde, oriëntatie en logistiek sterk verbeterd. Het project is inclusief het vele meer- en minderwerk binnen budget gerealiseerd.