7 De financiële beheersing van het project Grote Markt oostzijde (samenvatting)

Karsens Advies blogs (nr.7)

IR.L.T.KARSENS
29 Maart 2015

Het project Grote Markt oostzijde is een complex, grootschalig en langlopend binnenstadsproject van de gemeente Groningen. De Groninger gemeenteraad heeft bij voortduring gehamerd op de beheersing van de kosten. Het gevolg hiervan is dat het project al een groot aantal jaren een meer dan gemiddelde focus op financiële beheersing en risicobeheersing kent. Gaandeweg zijn er projectspecifieke werkwijzen gecreëerd en zijn er maatregelen genomen met het doel het project financieel te beheersen. De werkwijzen en maatregelen kunnen worden samengevat met de onderstaande 7 financieel-strategische doelen.

Outsiders merken op dat het project Grote Markt oostzijde zich kenmerkt door een ‘risico-gestuurde’ projectaanpak. De risicobeheersing gaat daarbij veel verder dan het periodiek actualiseren van een risicoanalyse. Ook bijvoorbeeld het benutten van kansen en de wijze van samenwerking binnen het project zijn zoals uit bovenstaand schema blijkt belangrijke ingrediënten van de financiële besturing van het project. Het project vormt in het kader van de financiële en risicobeheersing een unieke en veelzijdige leerervaring.

In blog 6 word uitgebreid ingegaan op de projectspecifieke maatregelen binnen het project Grote Markt oostzijde.

 

5 Evaluatiemodel voor financiële beheersing van grondexploitaties

Karsens Advies blogs (nr.5)

IR.L.T.KARSENS
19 december 2014

Meer dan ooit willen gemeenten grondexploitaties en complexe bouwprojecten financieel beheersen. Sinds de financiële crisis en vastgoedcrisis kunnen gemeenten zich geen verdere financiële ontsporing meer permitteren. Noodzakelijk is dan wel dat we er voor kiezen onze projecten op een andere wijze aan te sturen. In deze blog leest u over een evaluatiemodel dat ons daarbij kan helpen.

Overtuiging en inzicht
Bestaande gebiedsontwikkelingen hebben het moeilijk. Financiële beheersing en risicobeheersing zijn weliswaar belangrijke doelstellingen geworden. Dit betekent nog niet dat projectmanagers vat op het financieel resultaat van hun projecten hebben. Zeker niet bij de complexere en langdurige projecten. Financiële ontsporing is bij grote bouwprojecten, binnenstedelijke herstructurering en grondexploitaties nog steeds aan de orde van de dag. En dit is niet allemaal simpelweg het gevolg van de crisis. Immers ook vóór de crisis ontspoorden en stagneerden veel van onze gemeentelijke projecten. Een  belangrijke reden is dat financiële beheersing niet goed is verankerd in onze gemeentelijke projectcultuur. Veelal missen we de overtuiging dat het überhaupt mogelijk is te sturen op financiële resultaten. En vaak missen we het inzicht hoe.

Evaluatiemodel
Het probleem is vaak dat  de financiële beheersing te veel los staat van de algemene projectaansturing. Essentieel is dat er voortdurend maatregelen worden genomen om financieel in control te blijven. Een project kun je alleen financieel beheersen als je ‘stuurt’ op proces en inhoud. De in onderstaand figuur opgenomen financieel-strategische doelen kunnen als leidraad gebruikt worden om tot een effectieve financiële beheersing te komen.

De 7 financieel-strategische doelen vormen samen een evaluatiemodel. De doelen zijn onderling verbonden en versterken elkaar en raken de algemene ontwikkelstrategie. Project specifieke maatregelen zijn nodig om de doelen te bereiken. Deze maatregelen kunnen per projectfase verschillen.

Tijdens een evaluatie wordt nagegaan op welke wijze binnen het betreffende project de 7 doelen worden nastreeft, en op welke wijze dit kan worden verbeterd. Op deze manier ontstaat een plan voor verbetering van de financiële beheersing. De evaluatie vindt plaats in het bijzijn van zowel de projectleider als de planeconoom. De samenwerking en taakverdeling tussen planeconoom en projectleider is immers essentieel.

Waarom deze 7 doelen?

doel 1: realistische begroting
Onderschatting van kosten en risico’s is een van de belangrijkste oorzaken van financiële ontsporing van complexe projecten. De wijze waarop een begroting wordt samengesteld is dus van belang.  Daarbij vragen grootschalige complexe projecten om een zorgvuldige aanpak. Belangrijk is maatwerk. Een projectspecifieke inschatting van de risico’s en de benodigde reserve is essentieel.

doel 2: financiële spelregels afstemmen
Financiële spelregels zijn in belangrijke mate bepalend voor het financieel verloop van een project. En soms oorzaak van ontsporing. Complexe projecten vragen om een bewustwording en aanscherping van de financiële spelregels. Aanscherping van de spelregels vooraf helpt het project financieel te beheersen. Aandacht dient er te zijn voor scopewijzigingen, financiële structuur, verantwoordelijkheden en risicoverdeling. Scopewijzigingen en onduidelijke verantwoordelijkheden worden genoemd als belangrijke oorzaken van financiële ontsporing van projecten.

doel 3: Herkennen en benutten van kansen
Grondexploitaties hebben door hun lange looptijd te maken met een veranderende markt en veranderende omstandigheden. Projecten die niet inspelen op veranderende omstandigheden zullen financieel problemen krijgen. Het herkennen en benutten van kansen is daarom een essentieel onderdeel van de financiële beheersing van langlopende projecten. Dit inzicht is door de vastgoed crisis voor gemeentelijke grond- en ontwikkelbedrijven hoger op de agenda gekomen.

doel 4: Planningszekerheid
In de meeste gevallen hebben vertragingen nadelige gevolgen voor het financieel resultaat van langlopende en complexe projecten en grondexploitaties. Het streven naar ‘planningszekerheid’ vormt daarmee een van de hoekstenen van de financiële beheersing van grondexploitaties en complexe projecten.

doel 5: Risicobeheersing
Een project zonder actieve risicobeheersing heeft een veel grotere kans om financieel te ontsporen. Dit geldt in het bijzonder voor projecten die technisch en uitvoeringstechnisch complex zijn of projecten waar de financiële belangen groot zijn. Om die reden zijn er steeds meer projecten waarbij risicobeheersing als instrument wordt ingezet. Het belangrijkste doel is het vergroten van het risicobewustzijn bij projectleiders en beslissers.

doel 6: open communicatie over geld en risico’s
‘Strategisch gedrag’ wordt vaak genoemd als een van de belangrijkste redenen voor financiële ontsporing van grote projecten. Het blijkt dat bij veel grootschalige projecten financiële problemen en risico’s om strategische of politieke redenen worden verzwegen. Soms worden kosten om strategische redenen te laag geraamd. Verzwijging van knelpunten en risico’s is dodelijk voor de financiële beheersing van projecten. Problemen worden dan niet aangepakt en stapelen zich op. ‘Strategisch gedrag’ komt helaas in veel hoedanigheden en op alle niveaus voor.

doel 7: effectieve sturingsmechanismen
Een project ontspoort als inzichten, adviezen, waarschuwingen of creatieve ideeën financieel deskundigen niet doordringen tot beslissers en ontwerpers. Bij grootschalige projecten is de kans hierop veel groter dan bij kleinere projecten. Problemen ontstaan vooral daar waar de financiële functie apart wordt georganiseerd van de ontwerpende functie en de besluitvorming.
Om effectief te sturen is een voortdurende dialoog tussen financieel deskundigen en overige projectteamleden noodzakelijk. Met ‘sturingsmechanisme’ wordt bedoeld de wijze waarop dit dialoog wordt georganiseerd. Met andere woorden de wijze waarop het project financiële deskundigen in staat stelt het keuzeproces en het ontwerpproces te beïnvloeden. Het sturingsmechanisme is effectief als dit met minimale inspanning gebeurt. Denk hier bijvoorbeeld aan het gelijk op laten gaan van ‘rekenen en tekenen’ of de samenstelling van de ‘stuurgroep’.


 

4 Risico- en kansengestuurd projectmanagement

Karsens Advies blogs (nr.4)
IR.L.T.KARSENS
17 oktober 2014

Meer dan ooit willen gemeenten grondexploitaties en complexe bouwprojecten financieel beheersen. Sinds de financiële crisis en vastgoedcrisis kunnen gemeenten zich geen verdere financiële ontsporing van projecten meer permitteren.

Nieuwe focus gemeentelijke grondbedrijven en ontwikkelbedrijven
Nieuwe projecten zijn er nauwelijks. Bestaande gebiedsontwikkelingen hebben het moeilijk. Financiële beheersing en risicobeheersing zijn logischerwijs kerndoelstellingen geworden voor gemeentelijke grond- en ontwikkelbedrijven. Hier hoort een andere manier van organiseren en managen bij. Een meer resultaatsgerichte projectmanagementmethode wordt tegenwoordig vaak aangeduid met het woord ‘risico gestuurd projectmanagement’. Een term die komt overwaaien uit de infrastructurele hoek. Deze term schiet voor grondexploitaties en ontwikkelprojecten echter tekort. Het beheersen van de uitvoeringsrisico’s alleen is bij grondexploitaties immers niet voldoende. Het tijdig realiseren van verkoop, verhuur en voldoende opbrengsten is minstens zo belangrijk zo niet veel belangrijker. De focus moet dus veel meer te komen liggen op het ondernemend en creatief inspelen op marktontwikkelingen: het benutten van kansen. Het gewenst projectmanagement kan beter getypeerd worden als: ‘risico- en kansen gestuurd projectmanagement’.

Voor planeconomen heeft deze nieuwe focus gevolgen. Er worden een andere rol en een ander gedrag van de planeconoom gevraagd. Een meer proactieve werkhouding is daarbij cruciaal. De planeconoom vormt meer en meer samen met de projectleider het dagelijks bestuur van de grondexploitatie. Planeconomie bedrijven vanuit een ivoren toren werkt niet meer. Is verandering in gedrag gewenst, dan is het te overwegen de planeconoom voortaan ‘financieel manager’  te noemen. Dit maakt duidelijker wat van hem wordt verwacht. Een financieel manager die samen met de projectmanager zorgt voor de financiële beheersing van projecten. Samen sturen op proces en inhoud om het project financieel te kunnen beheersen en stagnatie te voorkomen. Met daarbij een focus op het benutten van kansen.

Het effect van risico- en kansen gestuurd projectmanagement
Risico- en kansen gestuurd projectmanagement klinkt leuk maar levert het ook wat op? Zorgt het voor snellere realisatie? Voorkomt het ook daadwerkelijk financiële ontsporing? De inschattingen en meningen lopen hier uiteraard uiteen. Voorstanders zijn het er over eens dat het introduceren van risico- en kansen gestuurd projectmanagement tot flinke verbeteringen van het projectresultaat leidt. Door anderen wordt het effect nog al eens onderschat. Verschil van inzicht heeft vooral te maken met de inschatting van de beïnvloedbaarheid van het projectresultaat. Is met creatieve maatregelen het risicoprofiel en het projectresultaat te beïnvloeden? Duidelijk is dat het positief effect van risico en kansen gestuurd projectmanagement groter is naarmate het project complexer is en de looptijd langer. Vooral bij projecten waar de kans op stagnatie groot is, is het verbeter-effect groot. Als vuistregel kan gehanteerd worden een verlaging van 5%-15% van de nog te realiseren kosten plus een verhoging van 10%-30% van de nog te realiseren opbrengsten. Reken uit wat dit voor uw project of uw grondbedrijf betekent!

3 Behoefte aan proactieve planeconomen

Karsens Advies blogs (nr.3)

Ir.L.T.Karsens over de crisis in de gebiedsontwikkeling
7 mei 2011

 

Behoefte aan proactieve planeconomen

Door de crisis staan planeconomische vraagstukken centraal in de gebiedsontwikkeling. Beschikken gemeenten over voldoende deskundigheid? En beschikken managers over voldoende affiniteit?

Weinig doortastende maatregelen
De nieuwe realiteit op de vastgoedmarkten geeft alle aanleiding om een frisse wind door stagnerende gebiedsontwikkelingen te laten waaien. In plaats daarvan reageren gemeenten afwachtend. Kansen op herstel blijven liggen. Met de huidige projectcultuur lijken we onvoldoende in staat de nieuwe economische realiteit te vertalen in een aangepaste strategie en marktbenadering. Gemeenten kijken vooral naar de marktpartijen als het om oplossingen voor de stagnerende projecten gaat. Het ontbreekt veelal aan affiniteit met de huidige financiële vraagstukken. Het ontbreekt gemeenten aan visie, regie en deskundigheid.

Gebrek aan affiniteit niet verwonderlijk
Bovengenoemd gebrek aan affiniteit bij het gemeentelijk management is niet verwonderlijk. Het heeft ons financieel economisch in de gebiedsontwikkeling de laatste 20 jaar voorafgaand aan de crisis vooral meegezeten. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de voortdurende stijging van de woningprijzen. Maar ook aan de subsidiestroom voor de wijkvernieuwing. Financiële argumenten waren vaak niet doorslaggevend. Primair sturen op kostenbeheersing en risicobeheersing was niet nodig, omdat financiële problemen meestal gemakkelijk konden worden opgelost. Bij gemeentelijke grondbedrijven stonden tegenover tegenvallers immers vaak ook genoeg meevallers. Daarbij schikten veel lokale overheden zich maar al te graag in de rol van een zich terugtrekkende overheid. Het neo liberaal adagium “de markt moet het doen” heeft diep wortel geschoten ook in de gebiedsontwikkeling. De regiefunctie van de overheid kwam ter discussie te staan. De politiek-bestuurlijke dilemma’s lagen veel meer en vaker op gebied van bijvoorbeeld duurzaamheid en burgerparticipatie als op het gebied van economische haalbaarheid. De deskundigheid op het gebied van de planeconomie is in de periode voorafgaand aan de crisis bij veel gemeenten gaan vervagen. Projectleiders werden geselecteerd op hun proceskwaliteiten en niet zo zeer op hun inhoudelijke kwaliteiten. Het gevolg is dat veel gemeenten thans te kort schieten bij de analyse van de huidige economische vraagstukken in de gebiedsontwikkeling. En vooral tekort schieten in het bedenken van creatieve oplossingen. Nu de markt stagneert zijn lokale overheden lamgeslagen en kijken met lede ogen toe hoe hun projecten nagenoeg tot stilstand komen.

In de spiegel kijken
De vastgoed crisis doet ons wat betreft financiële verantwoordelijkheid in de spiegel kijken. En dat kan geen kwaad. We kennen allemaal de voorbeelden uit onze werkomgeving waarbij gemeenten gemakzuchtig met overheidsgeld en overheidsbelangen zijn omgesprongen. “Doorwerken aan onrealistische plannen”. “inschattingsfouten bij het aangaan van samenwerkingen met marktpartijen”. “tegenvallende resultaten bij de realisatie van grondexploitaties” “financiële ontsporing van grote infra projecten”. Deze situaties werden (te) vaak klakkeloos geaccepteerd. Een gemakzuchtige houding ten opzichte van dit soort financiële vraagstukken is nu door de crisis niet meer mogelijk. Financiële problemen en risico’s worden politiek veel vaker onder de vergrootglas gelegd. Financiële beheersing en risicobeheersing zijn belangrijke thema’s geworden.

De nieuwe realiteit vraagt om affiniteit met de huidige vraagstukken
Om projecten weer op de rit te krijgen zal de planeconomie meer centraal staan in de aansturing van projecten. De wil om efficiënter en effectiever met overheidsgeld om te gaan is alom aanwezig. Bij lokale overheden zal de komende tijd leiderschap en deskundigheid opstaan dat de nieuwe economische realiteit weet te combineren met thema’s als duurzaamheid en burgerparticipatie en particulier initiatief. Het economisch denken zal opnieuw een centrale plaats in de aansturing van projecten gaan innemen, zoals dat na andere crises (beging jaren 80) ook het geval was. Economische kernvragen zoals onderstaand zullen de komende jaren centraal staan.

  • Hoe bereiken we zo veel mogelijk met zo weinig mogelijk gemeenschapsgeld?;
  • Hoe maken we ons plan haalbaar?;
  • Wat is de economische spin off van ons plan?;
  • Hoe houden we de wijkvernieuwing levend, nu er geen geld meer is?
  • Hoe krijgen we vastgelopen ontwikkelingen weer op de rails?;
  • Hoe selecteren we de meest creatieve marktpartij?
  • Welke ontwikkelaars spelen creatief in op veranderende marktbehoeften?
  • Hoe besteden we effectief aan?;
  • Hoe pakt de gemeente de financiële regie terug?
  • Wat zijn verantwoorde risico’s die gemeenten mogen lopen?
  • Hoe kunnen we risico’s beheersen?
  • Hoe zorgen we dat ons project binnen budget en binnen tijd wordt gerealiseerd?
  • Wat kunnen we met de afgedankte leegstaande kantoren?.
  • Hoe wordt duurzaamheid betaalbaar?
  • Hoe stimuleren we particulier initiatief en opdrachtgeverschap?
  • Hoe financieren en beheren we maatschappelijk vastgoed?

Proactieve planeconomie
Planeconomen dienen veel meer dan voorheen hun stempel op planinhoud en processen te drukken. Proactieve planeconomie dus. Projectleider en planeconoom functioneren bij voorkeur als een twee-eenheid. Creativiteit, doorzettingsvermogen en overtuigingskracht zijn essentiële kenmerken van projectleiders en planeconomen nu succes in gebiedsontwikkeling niet meer vanzelfsprekend is. De nieuwe realiteit vereist dat nieuwe kansen worden gezien en nieuwe oplossingsrichtingen worden gecreëerd om van de gebiedsontwikkeling weer een succes te maken!

2 Stagnerende bouwlocaties

Karsens Advies blogs (nr.2)

Ir.L.T.Karsens over de crisis in de gebiedsontwikkeling
6 mei 2011

 

 

Stagnerende woningbouwlocaties. Wat kunnen gemeenten zelf doen?

De verkoop van nieuwbouwwoningen is landelijk bijna gehalveerd. Het is echter niet zo dat de vraag naar nieuwbouwwoningen is gehalveerd. Een betere conclusie is dat het aanbod aan nieuwbouwwoningen in termen van prijs-kwaliteit niet meer past bij de veranderende vraag. Projectontwikkelaars kunnen dit probleem niet eenzijdig oplossen. De invloed van gemeentelijk beleid en eerder gemaakte keuzes op het aangeboden woonproduct is immers groot. Wilt u de verkoop van nieuwbouwwoningen stimuleren, dan zult u moeten sleutelen aan uw marktbenadering en waar nodig moeten durven ingrijpen.

 

De nieuwe uitdaging
De winstgevendheid en financiële haalbaarheid van woningbouwprojecten is structureel aangetast. De economische crisis heeft er wat dat betreft hard ingeslagen. Projectontwikkeling zal nooit meer hetzelfde zijn. Na een lange periode van voorspoed op de markt voor woningontwikkeling is het nu overal kommer en kwel. Dat de opbrengstverwachtingen van grondexploitaties moeten worden bijgesteld is gemeenten inmiddels duidelijk. De crisis op de woningmarkt bevat naast conjuncturele elementen ook structurele elementen.
Wachten op betere tijden is een veel te passieve houding. Wachten tot de crisis voorbij is zal voor lang niet alle ontwikkellocaties afdoende zijn. En toch is het passieve ‘betere tijden afwachten’ exact wat veel gemeenten en ook sommige markpartijen op dit moment lijken te doen. Gemeenten blijven lang hangen in bezuinigingsdiscussies en prioriteringsvraagstukken. Marktpartijen zijn zich aan het heroriënteren. De strategie is per marktpartij zeer verschillend. Niet elke marktpartij blijkt in staat optimaal op elke situatie in te kunnen spelen. Voor gemeenten is het van belang dat ze oog voor de dynamiek in de markt hebben en hier gebruik van gaan maken.
De prijs-kwaliteitverhouding van nieuwbouwwoningen moet beter. “Een nieuwbouwwoningen dient een betere prijs-kwalteit te bieden dan de alternatieven die de koper heeft.”Dit is de essentie van succesvolle projectontwikkeling en gebiedsontwikkeling in een vragersmarkt. Sinds de crisis wordt ontwikkelend Nederland hard met deze werkelijkheid geconfronteerd. Sinds de crisis wordt duidelijk welke projecten concurrerend zijn en welke niet. Het blijkt dat er grote verschillen zijn. Heeft u een locatie die niet loopt? Dan kunt u er van uitgaan dat deze over twee of drie jaar ook nog niet loopt, als u niet ingrijpt.
Het is tijd voor herbezinning op projectniveau. Visies en marktbenaderingen zullen moeten worden bijgesteld om als ontwikkellocatie niet het kind van de rekening te worden. Creativiteit in marktbenadering is noodzakelijk. Vaak zijn er goede mogelijkheden om de ontwikkelkansen van bepaalde locaties te vergroten. Succes hebben in de woningbouwontwikkeling is in belangrijke mate afhankelijk van de wijze waarop gemeenten de woningmarkt en de marktpartijen benaderen.

Van procesgericht ontwikkelen naar consumentgericht ontwikkelen
Het ontwikkelvak verandert. De toegenomen aandacht voor het woonproduct zelf wordt door de crisis enorm versterkt. De veranderende wensen van de consument staan hierbij centraal.
Aan de crisis is een hele lange periode van voorspoed voorafgegaan. Dit heeft ontwikkelaars in termen van productontwikkeling “lui” gemaakt. De laatste 25 jaar voorafgaand aan de crisis zijn de woningprijzen structureel harder gestegen dan de inflatie. De ogenschijnlijk zelfde nieuwbouwwoning is in een relatief korte tijd veel duurder geworden. Zowel de ontwikkelwinsten als de grondprijzen hebben een enorme vlucht genomen. De overheid is vervolgens veel hogere eisen aan de woning en woonomgeving gaan stellen. Het ging zo goed dat zowel goede als slechte nieuwbouwwoningen als warme broodjes over de toonbank gingen. Het accent van het ontwikkelvak verschoof van productoptimalisatie naar procesoptimalisatie. Het gevolg is een enorme bandbreedte in geslaagde en mindergeslaagde woningontwikklingen, die de jaren ’90 en volgend zo kenmerken.
De prijs-kwaliteitverhouding van nieuwbouwwoningen moet worden verbeterd. Een nieuwbouwwoning moet in deze vragersmarkt kunnen concurreren met bestaande woningen en met woningen op andere locaties. Anders gezegd: ontwikkelaars moeten sinds de crisis veel beter op de prijs-kwaliteit van de woning sturen om de woning te kunnen verkopen. In gevallen waar woningen niet goed verkopen is de prijs-kwaliteitverhouding in de meest brede zin onvoldoende concurrerend. Nieuwbouwwoningen worden in deze gevallen te duur aangeboden, bieden niet die kwaliteit die kopers willen of staan op de verkeerde locatie. In marketingtermen: het aangeboden woonproduct voldoet niet. Voor het eerst sinds lange tijd worden ontwikkelaars weer gedwongen heel scherp naar hun product te kijken. Kostenbewust bouwen gaat weer een veel belangrijkere rol spelen in de woningbouw, zoals dat begin jaren ‘80 ook het geval was.
De huidige markt vraagt om innovatie. De crisis op de woningbouwmarkt vraagt veel aandacht voor het te ontwikkelen woonproduct zelf. Potentiele kopers willen een woning die exact past bij hun wensen én hun portemonnee. Er zijn veel ontwikkelingen die hier reeds op inspelen.

Een verbeterde marktbenadering van gemeenten moet de woningbouw op stagnerende locaties weer lostrekken. Vijf adviezen:

    1. herzie uw ontwikkelvisie
      Op beleidsniveau komt de vraag “hoe kan de gemeente blijven inspelen op de voortdurend veranderende kwalitatieve vraag naar woningen” centraal te staan. De kwalitatieve vraag naar woningen verandert in de praktijk sneller dan stedenbouwkundige visies en woonvisies. Een meer flexibele organische stedenbouw alsmede een flexibele marktbenadering en woonvisie zijn steeds meer een voorwaarde voor succes. Denk hierbij aan:

      • overgangsvormen tussen particulier opdrachtgeverschap en projectmatig bouwen;
      • inzetten op meer diversiteit om doelgroep te vergroten;
      • kleinere seriegroottes;
      • kostenbesparing door goedkope vormtypologie;
      • toepassen van efficiënte bouwsystemen om kosten te besparen;
      • milieumaatregelen selecteren op prijs-kwaliteitverhouding;
      • verbetering service aannemer/ontwikkelaar richting koper;
      • totaaloplossingen; naast koopwoning ook financiering en/of energiecontract aanbieden;
      • risico’s van dubbele woonlasten bij kopers wegnemen;
    2. herprogrammeer of herontwikkel kansloze plannen

Soms is herontwikkeling noodzakelijk. Geef ontwikkelaars meer ruimte en uitdaging om hun plannen aan te passen aan de veranderende markt. Laat zo nodig randvoorwaarden op gebied van programma, kavelafmetingen, prijsklassen, woningtypologie los. Heroverweeg of de ontwikkelstrategie wel de juiste is.

    1. waar nodig ontbinden bestaande overeenkomsten
      Soms is het nodig overeenkomsten met marktpartijen te ontbinden. In tijden van crisis en veranderingen in de markt werken lange termijn contracten in het nadeel. Bij veel grote ontwikkellocaties zijn marktpartijen en gemeenten met langlopende ontwikkelcontracten aan elkaar verbonden. De overeenkomsten staan concurrentie tussen marktpartijen, innovatie en planaanpassing in de weg. Ontbinden of herzien van ontwikkelovereenkomsten is niet eenvoudig en vereist moed. Vaak staat de vraag “wie neemt het verlies” centraal. Het kan daarbij moeilijk zijn om een eerder vastgesteld plan of een verwacht financieel resultaat los te laten. Gemeenten ontkomen echter niet aan drastische maatregelen. Ontbinden kan heel bevrijdend werken en nieuwe kansen scheppen.
    2. stuur bij selectie marktpartijen op eenvoud, concurrentie en innovatie

Van groot belang is de marktbenadering die de gemeente de komende jaren gaat volgen. Op welke wijze kunnen gemeenten maximaal profiteren van het zelfherstellend en innoverend vermogen van de marktpartijen? Hoe dient de gemeente zich op te stellen nu het nog niet duidelijk is welke partijen hier het beste in slagen en welke ontwikkelconcepten daarbij succesvol zijn? Nú keuzes maken voor een lange periode is niet slim. Daarom doen gemeenten er verstandig aan om niet afhankelijk te worden van één of enkele partijen of ontwikkelconcepten. Daarom de volgende adviezen:

      • voorkom langlopende ontwikkelcontracten;
      • geef bij voorkeur uit in kleine porties;
      • bouw deadlines en ontbindende voorwaarden in de overeenkomst in;
      • geef grond uit in concurrentie;
      • stimuleer diversiteit;
      • ontwikkelaars die presteren belonen met nieuwe kansen;
      • geef innoverende initiatieven uit de markt een kans;
      • geef particulier opdrachtgeverschap een kans.
    1. meer financiële creativiteit bij verkoop woning

Discussies over de hoogte van grondprijzen tussen gemeenten en ontwikkelaars getuigen van weinig creativiteit. Een meer innovatieve benadering gericht op de woonconsument die minder kan en wil betalen voor het woonproduct en minder risico’s wil lopen biedt voor zowel gemeenten, ontwikkelaars, corporaties en woonconsument kansen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan:

    • erfpacht; grondprijs drukt niet op financieringslast;
    • bezuiniging op grondproductiekosten; is die kwaliteit die de gemeente biedt wel echt de kwaliteit die de woonconsument wil?;
    • het bieden van een uitstekende bouwbegeleiding en risicoreductie bij particulier opdrachtgeverschap;
    • het meeleveren van een uitstekend energiecontract bij nieuwe woningen;
    • risicoafdekking bij verkoop bestaande woningen;
    • terugkoopgarantie.

1 Focus vooral op de kansen

Karsens Advies blogs (nr.1)
focus vooral op de kansen

Ir.L.T.Karsens over de crisis in de gebiedsontwikkeling
26 april 2011

 

Wat kunnen gemeenten doen bij stagnerende gebiedsontwikkelingen?
In deze blog vindt u een checklist met strategieën voor stagnerende gebiedsontwikkelingen.

Bijsturing is in vrijwel alle ontwikkellocaties aan te raden
De economische crisis heeft er hard ingeslagen. Veel gebiedsontwikkelingen stagneren. Bijsturing of ingrijpen vanuit gemeenten is in vrijwel alle gevallen noodzakelijk. Nieuwe kansen dienen te worden gecreëerd. Ook al is het alleen maar om de schade te beperken. Soms moet er fundamenteel worden ingegrepen. Wachten tot de crisis voorbij is, is in de meeste gevallen geen optie.
Keuzes en maatregelen zijn thans voor het gemeentelijk grondbedrijf nodig om het hoofd boven water te houden. Het is daarom logisch dat discussies vanuit planeconomische invalshoek worden geïnitieerd. Vanzelfsprekend dienen keuzes op projectniveau in samenhang met andere (concurrerende) projecten en in samenhang met beleidsterreinen worden gemaakt.

Voorkom impulsieve maatregelen
De praktijk laat zien dat er soms impulsief wordt ingegrepen. Vaak speel emotie en politiek sentiment een belangrijke rol in de besluitvorming. Sommige gemeenten grijpen in op basis van negatief sentiment zonder een grondige analyse van kansen en mogelijke verbeterpunten. Het ontbreekt in de discussie vaak aan creativiteit en subtiliteit.
Keuzes maken in de totale capaciteit aan ontwikkellocaties kan verstandig zijn, omdat het duidelijkheid schept richting marktpartijen. Keuzes kunnen echter onbedoeld ook averechts uitwerken. Impulsief schrappen van locaties is niet verstandig. De grootste valkuil voor de overheid is dat er op beleidsniveau een onjuiste inschatting wordt gemaakt van de criteria op basis waarvan investeerders en woningkopers hun beslissing nemen. Gemeenten lopen zo de kans, dat ze de kip met de gouden eieren slachten.

Elke locatie is verschillend en biedt unieke kansen. Zeker in een tijd van economische teruggang dient de overheid vooral te denken in termen van ‘kansen scheppen’ en moet het voorkomen dat mogelijke investeerders afhaken. Marktgericht denken, inspelen op de veranderende wensen van de markt, is de belangrijkste sleutel voor succes voor de toekomst. Een overtuigende financieel economische analyse kan helpen bij vraagstukken die de komende jaren hoe dan ook gaan ontstaan.

Wees creatief, analyseer vooral de kansen
Hieronder volgen de 7 basisstrategieën voor stagnerende gebiedsontwikkeling. De basisstrategieën zijn voorzien van een checklist. De strategieën kunnen uiteraard in combinatie worden toegepast. Het is zeer verhelderend om projecten binnen de gemeente in een brainstorm langs de checklist te houden en kansen voor verbetering te benoemen.

De 7 basisstrategieën bij stagnerende gebiedsontwikkelingen

1 doorgaan, niet ingrijpen de markt het tempo laten bepalen
creativiteit van ontwikkelaars uitdagen;
2 herprogrammeren bouwprogramma aanpassen aan veranderende vraag
mogelijkheden in bestemmingsplan verruimen;
hergebruikmogelijkheden bestaande panden verruimen;
meer diversiteit toestaan;
minder beperkende regels en eisen;
particulier initiatief benutten / faciliteren;
nieuwe kansen/markten benutten / faciliteren;
tijdelijk programma toestaan;
3 investering stimuleren aantrekkelijker maken voor investeerders en woningkopers
strategische samenwerking zoeken;
zoeken naar alternatieve samenwerkings- en realisatievormen;
draagvlak voor gewenste ontwikkeling vergroten;
ontbinden van bestaande overeenkomsten en concurrerende ontwikkelaars een kans geven;
nauwkeurig inspelen op specifieke wensen van de markt;
betere begeleiding van particulier opdrachtgeverschap;
grondprijs verlagen;
subsidiëren;
(voor)financieren;
risico’s investeerders afdekken;
woningkopers helpen met tijdelijke dubbele woonlasten;
faciliteiten als goedkope energie/internet aanbieden;
beter faciliteren van bouwaanvragen;
gebiedsmarketing;
ontvlechten; deelontwikkelingen onafhankelijk van elkaar maken.
4 aanjagen gemeentelijke investeringen om marktinvesteringen uit te lokken;
investeren in openbaar gebied;
investeren in overheidsgebouwen o.a. cultuur;
investeren in parkeergelegenheid;
investeren in infrastuctuur en/of bereikbaarheid;
investeren in verbeterd voorzieningen niveau;
stimuleren van investeringen in onderwijs en zorg;
risicodragend ontwikkelen door gemeentelijke ontwikkelbedrijven;
5 optimaliseren financieel resultaat verbeteren
opbrengsten optimaliseren;
kosten reduceren;
slimmer financieren;
slimmer faseren;
slimmer aanbesteden (aanbestedingsvoordeel);
subsidies binnenhalen;
6 temporiseren/prioriteren voorrang geven aan de ene ontwikkeling boven de andere
grond minder snel uitgeven;
faseren in deelontwikkelingen;
wachten met een ontwikkeling tot een andere ontwikkeling gereed is;
regionaal afspraken maken bij duidelijke overschot aan plannen;
prioriteren met strategische partners zoals woningcorporaties;
7 stopzetten definitief stopzetten van een beoogde ontwikkeling
het beoogde programma realiseren op een andere locatie
structureel wijzigen van ontwikkelconcept
locatie als “strategische voorraad” laten liggen
verkopen van de grond voor andere doeleinden